미소띠움

자신의 분야에서 일가를 이룬 인물들이 핵심 메시지는 많은 생각을 할 수 있는 여지를 제공합니다. 짧지만 단호한 메시지가 가진 의미를 새겨보세요. 1. 훌륭한 조직을 구성하는 것이 관건이다. CEO가 모든 일을 해야 한다고 생각하지 않는다. 나는 스스로 생각하며 일하는 구성원들들이 더 좋고, 또 그런 사람을 등용한다. -프란치스코 곤잘레스 로드리게스(스페인 BBVA그룹 CEO) 2. 매일 나 자신에게 상기시킨다. 리더십은 나와 관련된 일이 아니라 나와 함께 일하고 있는 훌륭한 사람들에게 관한 일이라고. -앨런 멀랠리(보잉 커머셜 에어크래프트 전 CEO이자 현 포드 CEO) 3. 스티브 잡스는 열망이 무엇인지 제대로 아는 사람이다. -앨런 케이(GU 창시자이자 애플 어드벤스트 테크놀로지그룹의 전 동료) 4...

싸워서 이기는 조직에 대한 와타미 그룹의 와타나베 미키 씨의 이야기를 마저 정리해 보도록 하겠습니다. 그의 글에서 인재 혹은 리더 만들기 부분을 정리해 보았습니다. 글에는 치열한 경쟁에서 살아남은 자 특유의 단단함이 배어 있습니다. 1. 인정받는 리더는 '평정심'을 갖고 있어야 한다. 활기가 넘치는 사람은 그 반작용으로 심하게 낙심하는 경우가 있다. 또는 무리를 하면서까지 분발하려는 의욕이 앞선다. 이 때문에 자신의 수용능력을 넘긴 과제와 직면할 경우 갑자기 의욕을 상실하기 쉽다. 2. 반대로 질문시간에 차분하게 질문 내용을 생각하면서 핵심을 찌르는 질문을 하는 사원이 장래에 리더가 될 가능성이 높다. 열정과 냉정함을 함께 갖추는 것이 장래의 리더에게는 굉장히 중요한 덕목이다. 마음 한 구석에 열정을 갖..

현장에서 성과를 일구어낸 사람의 글에는 힘이 있습니다. 그냥 이게 좋다 혹은 저게 좋다가 아니고 나는 이렇게 해서 이겼다는 그런 내용이 들어 있습니다. #1. '싸우는 조직'은 조직의 리더에 의해 99%가 결정된다. 리더가 선두에 서서 '싸우는 조직'은 부하도 싸우게 되어 있다. 하지만 리더가 도망가는 조직은 부하직원도 도망을 간다. 따라서 리더는 항상 선두에 서서 싸워야 한다. 와타미의 관점에서 볼때, 이 원칙은 지점장 같은 작은 팀의 리더나 자회사 사장과 같이 큰 조직의 리더에 이르기까지 모든 리더에서 공통적으로 적용된다. #2. 나는 "싸우는 조직'의 리더를 육성하는 가장 중요한 포인트는 '몰아 세우기'라고 생각한다. "당신 뒤에는 아무도 없다. 이 임무를 당신이 완수하지 못한다면 성공시킬 사람은 ..

직관력 혹은 통찰력을 어떻게 키울 수 있을까? '정보에 바탕을 둔 직관'(informed intuition) = 타고난 강점 + 학습된 기술 멋진 표현입니다. 리더에게 직관이란 무엇일까? 5가지 능력의 조합으로 이해할 수 있습니다. 직관의 특성을 이해할 수 있다면 그만큼 어떻게 키울 수 있을 것인가에 대해서도 쉽게 답을 구할 수 있을 것입니다. #1.리더는 상황을 읽는다. 리더들은 어떤 상황에서도 다른 사람들이 사소하다고 생각해서 지나치기 쉬운 문제들을 잘 찾아낸다. 리더십 역동(leadership dynamics)에 주파수를 맞추는 것이다. 많은 리더들은 이를 '냄새를 맡는' 능력이라고 부른다. #2.리더는 트렌드를 읽는다. 리더들은 관리자들보다도 더 큰 시야를 가져야 한다. 몇 년 혹은 몇십 년 앞을..

작가들이 책을 쓸 때 타인의 인용문을 실을 때는 무척 신경을 씁니다.그래서 멋진 문장들이 많습니다.최근에 선을 보인 (Becoming A Person of Influence)에 실린 명언들을 소개합니다. 1."저는 항상 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 살려고 노력했습니다.다음날 신문에 실렸을 때 부끄러울 만한 행동을 하지 않는 것이지요."-조슈 웨스턴 2."나는 아첨하는 사람을 믿지 않는다. 비판하는 사람도 좋아하지 않는다.무시하는 사람은 용서하지 않는다. 그러나 격려해주는 사람은 절대로 잊지 않는다."-윌리엄 워드 3. "누구나 자기 안에 위대함의 씨앗을 품고 있다.비록 그 씨앗이 아직 싹을 피우지 못했다 하더라도 누군가 믿어주면 그 씨앗에서 싹이 피어나게 마련이다.한번 믿어줄 때마다 생명의 물과 온기..

판단력에 대한 책은 드뭅니다. 이유는 과학적 접근이 어렵고 판단마다 특수성이 있기 때문에 일반화 하기 힘듭니다. 경영학계에서 명성을 얻고 있는 워렌 베니스와 노엘티시가 공동으로 이란 책을 펴냈습니다. 1. 판단은 무엇인가? 효과적인 리더십의 핵심이다. 크게 인물, 전략, 위기의 세 영역으로 구분되며 상황에 따라 내려지는 의사결정 프로세스를 의미한다. 각 영역에서 리더의 판단은 준비, 결정, 실행의 세 단계로 나뉜다. 현명한 판단을 위해 리더는 자신과 사회적 인맥, 조직, 이해관계자에 대한 상황적 지식부터 충분히 확보해야 한다. 2. 판단력은 무엇인가? 첫째, 무엇보다 판단력은 리더십의 핵심이며 정수다. 리더십이란 근본적으로 결정의 역사를 의미하며, 이것이 바로 리더의 일대기를 형성한다. 둘째, 의사결정에..

몰입과 헌신은 언제 일어나게 되는 가? 자신이 수행하는 일에 대해 '의미'(meaning)을 부여할 수 있을 때입니다. 마찬가지로 조직의 구성원들 역시 자신이 행하는 일이나 프로젝트에 의미를 부여할 수 있을 때 몰입에 이르게 될 것입니다. 어떻게 긍정의 의미를 만들어 낼 수 있을까요? 1. 일찍부터 경영이론가들은 리더의 가장 중요한 책임은 그들이 책임지고 있는 구성원들의 조직 생활에 목적과 의미를 불어넣어 주는 것이라 믿어왔다. 이들 경영이론가들은 단순히 경제적 성과를 내고, 생산관리를 효율적으로 하며, 경쟁우위를 확보하는 것 대신에 조직 구성원들이 자신의 일에서 의미를 느끼게 해주는 것을 경영자의 최우선 임무라고 생각했다. 하지만 불행히도 지난 수십 년간 의미를 심어주고 고양하는 리더의 역할은 덜 중시..

누군가 탁월한 리더가 되기를 소망한다면 어떤 자질을 가져야 할까요? 다섯개의 'C'로 묘사한 내용을 정리해 보았습니다. 조직을 이끄는 리더라면 한번 정도 새겨볼 만한 대목입니다. 오늘 하루도 건승하시는 시간 가지시길 기원합니다. 1. 촉매자(Catalyst): 변화와 혁신을 추진한다. 항상 새로운 가능성을 찾고, 조직에 좀 더 창의적으로 사고하고, 좀 더 신속하고 효과적으로 혁신성과 효율성을 높이도록 요구한다. 2. 소통자(Communicator): 사람들을 감화시켜 자신을 따르게 한다. 조직에 명확한 방향 제시로 영감을 불러일으키고, 브랜드의 가치와 개성을 구현하고, 모든 이해당사자들을 적극적으로 대화의 장으로 끌어들인다. 이해당사자들과 협력자들을 끌어들이고, 언론 매체에 기업의 얼굴 노릇을 한다. 3..

2002년도 미국에서 "미국을 움직이는 리더들은 어떻게 리더가 되었나?"란 보고서를 낸 적이 있었는데 어렸을때 부터 초등학교를 다니는 동안 거의 독서광이었다고 한다. 재미있는 사실은 감옥에 있는 사람들을 조사했더니 거의 책을 읽지 않았거나 책을 읽은 사람도 불량서적을 읽었다고 한다. 즉, 초등학교 시절 독서의 양과 질이 그 사람의 일생에 큰 몫을 차지한다는 것이다. 카네기는 '성숙한 리더는 다른 사람들이 범하는 실수를 자신도 저질러 왔다는 사실을 인정한다."고 말한다. 카네기의 비서 조세핀은 19살이었다. 처음에는 모든 게 실수투성이었는데, 어느 날, 그는 조세핀을 야단치려다가 "카네기, 잠깐만, 너는 조세핀보다 나이가 두 배나 많잖아? 일에 대한 경험은 만 배는 더 많을 것이고, 어떻게 어린 그녀에게 ..

미켈란젤로와 드러커 두 인물의 삶이 가진 공통점을 새겨볼 수 있는 기회가 되시기 바랍니다. 그들의 삶은 결국 경영 혹은 인생경영이란 단어들로 압축할 수 있습니다. 1. 1971년 62세로 뉴욕대학에서 정년을 맞은 드러커는 살을 에는 뉴욕의 차가운 겨울바람이 싫었다. 드러커 부부가 말년을 클레어몬트에 정착한 이유는 순전히 날씨 때문이었다. 클레어몬트는 LA 주변에서는 가장 안전하고 또 소득수준이 높은 실버타운이자 학원도시다. 이곳에서 드러커는 인생 제2막을 유익하게 마감했다. 드러커는 수명이 길어진 사회의 지식근로자는 은퇴 후의 제 2의 인생이 중요하다고 주장했지만, 정작 자신은 죽는 날까지 은퇴하지 않았다. 2. 2001년 에서 나는 드러커를 미켈란젤로의 삶과 비교한 적이 있다. 미켈란젤로(1475-15..