미소띠움

'위대해지는 법'이란 제목이 너무 근사해서 작가의 이야기를 옮겨봅니다. 누구든지 스스로 그리고 자신이 이끄는 조직을 위대하게 만들고 싶어하니까요. 1. 문화는 창출하는 것이 아니다. 순식간에 생긴 문화는 인위적인 문화다. 조직의 강력과 선언, 규칙의 빅뱅을 통해 느닷없이 생긴 문화는 딱딱하고 거추장스럽고 인간미가 없다. 인위적인 문화는 허식에 불과하다. 2. 문화는 창출하는 것이 아니다. 그냥 생기는 것이다. 그래서 신생 기업에는 문화가 없다. 문화는 꾸준한 행동의 부산물이다. 사람들에게 나눔을 권장하면 나눔의 문화가 자리를 잡는다. 신뢰가 있는 사람에게 상을 주면 신뢰의 문화가 싹튼다. 고객을 제대로 대접하면 올바른 고객 서비스가 하나의 문화로 굳어진다. 3. 팀 대항이나 게임을 하거나 뒷사람이 받아주..

조직관리에 필요한 간단한 팁을 읽어보시기 바랍니다. 어느 조직이나 경험할 수 있는 조직관리의 위험을 잘 지적한 내용입니다. #1. 덩치는 작을수록 좋다. 처음에는 더없이 작고 가볍고 빠르다가 점점 덩치가 불게 된다. 그리고 덩치가 커지게 되면 방향 전환에 힘이 더 많이 든다. 이 원리는 물질세계에서나 비즈니스 세계에서나 똑같이 적용된다. 다음과 같은 것들이 덩치를 키우는 요인이다. -장기계약 -과잉인력 -영구적인 결정 -회의 -복잡한 프로세스 -(물질적 혹은 정신적) 재고 -하드웨어와 소프트웨어, 기술에 대한 집착 -장기계획 -회사정책 #2. 이런 것들을 되도록 피해라. 그래야 방향을 쉽게 전환할 수 있다. 변화의 대가가 클수록 변화를 시도하기가 힘들다. #3. 거대조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린..

현장에서 성과를 일구어낸 사람의 글에는 힘이 있습니다. 그냥 이게 좋다 혹은 저게 좋다가 아니고 나는 이렇게 해서 이겼다는 그런 내용이 들어 있습니다. #1. '싸우는 조직'은 조직의 리더에 의해 99%가 결정된다. 리더가 선두에 서서 '싸우는 조직'은 부하도 싸우게 되어 있다. 하지만 리더가 도망가는 조직은 부하직원도 도망을 간다. 따라서 리더는 항상 선두에 서서 싸워야 한다. 와타미의 관점에서 볼때, 이 원칙은 지점장 같은 작은 팀의 리더나 자회사 사장과 같이 큰 조직의 리더에 이르기까지 모든 리더에서 공통적으로 적용된다. #2. 나는 "싸우는 조직'의 리더를 육성하는 가장 중요한 포인트는 '몰아 세우기'라고 생각한다. "당신 뒤에는 아무도 없다. 이 임무를 당신이 완수하지 못한다면 성공시킬 사람은 ..

현장에서 싸워서 이긴 사람에겐 학자들이 제공할 수 없는 현장감과 치열감 그리고 비장감을 느낄 수 있습니다. 일본에서도 실력주의 회사로 정평이 나 있는 와타미의 창업자 와타나베 미키 씨의 이야기를 들어보세요. #1. 언제 어디서나 살아남는 강철 같은 회사를 원한다면 직원들에게 제대로 싸우는 방법을 가르쳐라. '싸우는 조직'이 결국엔 이긴다. #2. '질책하지 못하는 상사'가 느는 이유는 상대를 생각하지 않고 자신만을 생각하기 때문이다. 부하직원에게 미움을 받지 않으려고 질책을 피하는 사람의 친절은 진정성이 없다고 생각한다. 그것은 이기주의에서 비롯된 기겁함이자 상대를 돕지 않는 냉정함이다 그러므로 제대로 된 질책은 애정의 다른 표현임에 분명하다. #3. 사람은 누구나 늙고, 경영자도 나이를 먹으면서 감각을..

조직에서 다양성 문제를 어떻게 해결할 것인가를 다룬 흥미로운 책에는... #1. 우리는 우리가 다른 사람들과 다르다는 사실을 중요하게 인지해야 할 뿐만 아니라, 함께 성공하기 위해서 이러한 차이점들을 노련하게 파악할 수 있어야 한다. 이는 글로벌 시대에 반드시 갖춰야 할 능력이다. #2. 정부든, 학계든, 비영리단체든, 아니면 비즈니스 세계든 간에 경쟁적이고 야심찬 인재들이 공통된 조직의 미션을 위해 일하고 있지만. 그것을 추구하는 방식은 서로 너무나 다르다. 필요한 기술과 행동은 문화포용의 역량이라고 일컬어지면 이는 필히 개인과 조직이 모두 갖추어야 하는 것이다. #3. 포용은? "사람들 사이에 존재하는 차이를 인정할 뿐만 아니라.그 차이들을 탐구하는 방법을 이해하고, 그 차이들이 잘 혼합되어 작동할 ..

만일 여러분이 어떤 자리를 놓고 치열하게 경쟁자와 경합하다가 패배한다면, 어떻게 해야 할까요? 꼭 이기고 싶고 이겨야 하지만 세상 일이라는 것이 늘 원하는대로 풀리는 것은 아니지 않습니까? 패배하였을 때 패배를 어떻게 받아들여야 할까? 한번 읽어보고 난 다음에 생각해 보시기 바랍니다. 1. 경쟁자와 지나치게 친하게 지내거나, 심지어는 경쟁자에게 매우 예의 바른 태도를 보이는 것은 좋지 않다. 정중한 것은 좋지만 친근해선 안 된다. 나는 조직생활의 중간 단계에 이르렀을 때 경쟁자의 환심을 사는 행동은 무엇이든 할 필요가 없다는 사실을 깨달았다. 2. 나는 그때 이미 어떤 경쟁자 밑에서도 일하지 않겠다는 결심을 굳혔다. 경쟁에서 패배하면 더 이상 그 조직에 머물지 않고 떠날 계획이었다. 3. 패배한 상태로 ..

세계 육상 역사에 한 획을 그은 영국의 로저 베니스터 선수는 1954년에 1마일(1,609m)을 4분 내에 주파하는 데 성공했다. 정확한 기록은 3분 59.4초. 그때까지만 해도 '마의 4분벽' 이라고 하여 인간에게 불가능한 목표로 간주되었던 기록이 깨진 것이다. 어느 누구도 감히 도전하기를 포기한 상황에서 말이다. 그러나 그 벽이 깨졌다는 소식이 세상에 알려지자마자 다른 수십 명의 육상 선수들이 간단히 그 벽을 뛰어넘고 말았다. 어떻게 이런 일이 가능했을까? 갑자기 인간이 빨리지기라도 했단 말인가. 아니다. 사람들의 생각이 바뀌었을 뿐이다. 선수들 사이에 '베니스터가 깼다면 나도 할 수 있다.' 는 자신감이 생겨 너도나도 그 벽을 걷어내고 말았다. 스스로 쳐 놓았던 한계점을 머릿속에서 지우고 나니 새 ..

엘레자베스 하드 에더샤임(Elizabeth Haas Edersheim)이 2005년 부터 경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커와의 만남을 바탕으로 자신의 경영 컨설팅 경험을 조합한 책은 무척 유용하군요. 1. 밖에서 들여다 보면 답이 보인다. 아웃사이더인 퍽스펙티브: 한 조직의 판단기준은 항상 시장에서 무슨 일이 일어나는가 하는 것이지, 회사의 이사회가 결정하는 것이 아니다. 많은 회사는 스스로 속아서 자신들이 실제보다도 더 잘하고 있는 것으로 생각하고 있다. 꼭 들어맞는 사례가 바로 하이테크 버블기 동안에 널리 알려진 "인터넷 통행량은 100일마다 두 배로 증가한다"는 꾸며낸 이야기이다. 회사들은 그들의 결과를 1주일, 24시간 내내 추적하지 않으면 안 된다. 경영자는 이미 큰데도 더 커지고 있는 기업..

조직의 어느 위치에 있든지 간에 나름의 영향력을 행사하는 방법을 터득하는 사람은 '360도 리더'가 될 수 있다. 윗사람은 물론 대등한 직급의 동료, 아랫사람, 이 모두에게 리더십을 발휘하는 법을 터득하는데 성공한 사람이다. 말하자면 자신을 중심으로 조직의 위, 아래, 수평 즉, 모든 방법으로 영향력을 행사하는 방법을 터특한 사람들이 '360도 리더'이다. 리더십의 대가 답게 존 맥스웰의 멋진 개념과 실천법에 주목하시기 바랍니다. 1. 360도 리더는 힘든 일을 맡는다. "일터에서든 삶에서든 끊임없이 문제가 발생한다. 사람들은 문제를 싫어하고 금세 진저리를 친다. 그리고 거기서 빠져나올 수만 있다면 뭐든 한다. 이 때문에 문제해결능력이 있으면 리더십을 가지고 남들에게 영향력을 행사할 수 있다. 문제를 직..

#1. 일류조직원은 항상 승리를 추구하는 사람들입니다. 큰 일이건 작은 일이건 사생결단의 자세로 반드시 이겨야 직성이 풀리고 지는 것을 죽기보다 싫어하는 사람들입니다. 일류조직원은 조금 나은 것, 조금 잘하는 것으로는 결코 만족하지 않고 월등함과 탁월함으로 경쟁 상대를 필요에 따라서는 궤멸시키겠다는 자세와 태도를 보이고 행동하는 사람들입니다. #2. 일류조직원들은 또 자신이 속해 있는 집단에 위해가 가해질 때 집단적인 분노도 발휘할 줄 압니다. 때로는 벌떼 같이 일어나는 사람들이 일류 조직원들입니다. 이렇게 하지 못해서 집단이나 개인적인 경쟁에서 패배한다는 것은 남의 탓이 아니라 자기 탓입니다. 남탓을 할 필요가 없다는 겁니다. #3. 일류 조직원은 적당히 하지 않습니다. 적당주의를 용인하지 않습니다. ..